„Kultura se netvoří v kuchyňce.“ Věta, která část HR komunity potěší a část lehce znervózní.
Míša Sekaninová patří do první skupiny. Je HR manažerkou ve společnosti Easy Software, kde fungují v režimu remote-first. Zároveň je spoluzakladatelkou People Rebel Awards, věnuje se vzdělávání HR komunit a stojí za podcastem HRoviny. V rozhovoru jsme otevřely téma remote HR, firemní kultury, onboardingu i performance managementu v prostředí, kde se většina věcí odehrává online.
A některé její odpovědi možná zpochybní věci, které bereš jako samozřejmé.
Co se v článku dozvíš?
- Kultura se netvoří v kuchyňce, ale v tom, co ve firmě dlouhodobě toleruješ a opakuješ.
- Remote funguje jen tehdy, když má jasné rituály, odpovědnosti a procesy.
- HR nemusí sedět on site, aby bylo strategické a mělo dopad.
- Remote onboarding vyžaduje víc vědomé lidskosti, ne jen víc technologií.
- Performance management bez jasného rámce vede k odkládání nepříjemných, ale nutných rozhodnutí.
🗣️ Míšo, zaujalo mě, že jste full remote firma.
My jsme spíš remote-first. Máme kolem stovky lidí, z toho zhruba čtyřicet v Praze a zbytek je rozprostřený různě po republice i mimo ni. Takže ano, fungujeme primárně remote.
🗣️ A ty pracuješ jak?
Hybridně. Jsem v Praze, takže dvakrát až třikrát týdně jsem v kanceláři.
Může HR fungovat remote?
🗣️ Jak z tvé zkušenosti může HR fungovat remote?
Upřímně moc neznám HR týmy, které fungují úplně remote. Zároveň si ale nemyslím, že by HR bylo jiné než jiné role. Pořád je to o vztazích. A když může fungovat online sales, může fungovat i HR. V IT firmách je obchod běžně globální a online – HR na tom může být podobně.
Kde se tvoří firemní kultura?
🗣️ A co ta firemní kultura v remote fungování?
Nevěřím, že se kultura tvoří v kuchyňce. Ta může být příjemným komunikačním prostorem, ale kultura vzniká v tom, co toleruješ a co se opakuje. Remote prostředí podle mě přináší větší systematičnost a odstup. Věci se ukážou rychleji, protože si nevytvoříš tak silné osobní vazby, které by ti bránily vidět problém.
To ale neznamená, že online nejdou vytvářet hluboké vztahy. Jdou. Je to o vědomém nastavení a rituálech. A právě ty většině firem chybí. Online tě nutí jít rovnou na věc, protože máš pocit, že zdržuješ. Přitom v kanceláři se často zdržíš mnohem víc.
Z pohledu produktivity je remote často efektivní. Funguje ale jen tehdy, když někdo hlídá rituály a procesy. Proces není sprosté slovo. Znamená to, že víš, co máš dělat a co se od tebe čeká.
Remote spolupráci věřím. A když si pak vědomě vytvoříš prostor pro osobní setkání, nezapomeneš ani na ty, kteří tam fyzicky nejsou.
🗣️ Zaujalo mě ale to, co jsi říkala na začátku – že nevěříš, že se kultura tvoří v kuchyňce. To je přitom hodně častý argument, který člověk slyší, když někdo remote zpochybňuje. Tak kde se podle tebe kultura tvoří?
Nemůžeme říkat, že kultura je místnost. Kuchyňka není kultura. Kultura je to, co toleruješ a co se opakuje.
Kuchyňka je fajn. Je fajn se tam potkat, zasmát se, prohodit pár slov. Je to silný nástroj interní komunikace. Jako nástroj kultury je ale dost přeceňovaná.
Podle mě nechceš mít kulturu postavenou na tom, že si dva lidé rozumí v kuchyňce. Nedej bože, když je to manažer a někdo z týmu. Pak vznikne něco jako „my jsme kámoši z kuchyňky“ a budeme se držet, i když víme, že to není správné pro firmu ani pro okolí.
Kultura se tvoří v míře ochoty tolerovat chování lidí. A je úplně jedno, jestli se to projeví v kuchyňce, v zasedačce nebo na online callu.
Je to něco jako vzduch, který ve firmě dýcháš. A to je skutečná kultura.
🗣️ Možná budu trochu štouravá. Když to takhle vidíš, proč teď funguješ hybridně a chodíš i on site?
Do kanceláře chodím dvakrát až třikrát týdně. Je to spíš o mojí potřebě socializace než o tom, že bych měla pocit, že moje fyzická přítomnost zásadně ovlivňuje kulturu.
Často slýchám argument, že HR musí být on site, protože jinak nefunguje. Jenže ruku na srdce – kolik lidí za HR reálně přijde jen tak si popovídat? Většinou je to omezená skupina a často nejde o ty nejzásadnější věci.
Pro mě je klíčové nenechat se pohltit operativou. HR, které funguje remote nebo hybridně, má větší prostor přemýšlet strategicky. Není tolik vyrušované a dokáže pracovat v širším kontextu. Když jsem fyzicky v kanceláři, někdo mě může vytrhnout snáze z koncentrace. Práce z domova je pro mě v tomhle efektivnější.
To, že dnes chodím dva dny do kanceláře, má hlavně praktický důvod. Kolegyňka z back office je tam denně a je pro ni důležité, abychom se potkávaly. Není to nutnost kvůli kultuře, ale spíš respekt k jejím potřebám.
A zároveň platí, že remote není pro každého. Někomu jednoduše nesedí – a je potřeba to přijmout.
Nábor do remote prostředí
🗣️ Jak máte nastavený nábor? Jak zjišťujete, jestli je pro ně remote vhodný? Protože mi přijde, že najít lidi, kterým to opravdu funguje, může být docela náročné.
Při náboru je pro nás klíčové, aby kandidát už měl zkušenost s remote nebo alespoň hybridním režimem. Nejsme korporace, kde si můžeš dovolit dlouhé stínování a plnou zastupitelnost u každé role. Potřebujeme lidi, kteří fungují samostatně.
Juniorní role téměř nenabíráme, takže většina mediorů a seniorů už remote zná. A u technických pozic je to dnes vlastně standard, který sami preferují.
Důležité je, aby člověk věděl, do čeho jde. Ne aby si remote chtěl vyzkoušet, ale aby věděl, že mu funguje.
Support dáváme, ale individuálně. Pokud někdo potřebuje coworking nebo víc mezi lidi, řešíme to. Nebereme to jako marketingový benefit, ale jako osobní zodpovědnost. Když cítíš, že potřebuješ změnu prostředí, ozveš se a najdeme řešení.
Pro HR je remote náročnější v tom, že musí být mnohem individuálnější a zároveň systematičtější. Nemůže se stát, že někdo půl roku funguje bez kontaktu a nikdo si toho nevšimne. A bez jasných procesů ti lidé snadno vypadnou ze systému.
Remote onboarding
🗣️ U náboru mě ještě zajímá jedna věc víc do hloubky. Jak vypadá adaptace nováčka, když je třeba z druhého konce republiky nebo ze zahraničí?
Jak probíhá onboarding v remote režimu? Protože onboarding je podle mě jedna z nejvíc podceňovaných věcí ve firmách. A v remote prostředí je to asi ještě větší výzva.
Upřímně si nejsem jistá, jestli je remote onboarding větší výzva. Spíš je potřeba přenést věci tak, aby fungovaly i online.
Když jsme začali dělat firemní snídaně hybridně, bylo to ze začátku trochu rozpačité. Lidé v kanceláři byli připojení online, remote kolegům jsme poslali příspěvek na jídlo, všichni jsme byli na callu. Propojit oba světy a udržet dynamiku nebylo jednoduché. Dnes je to ale běžná součást fungování. Vánoční svařák? Hybridně. Mikulášská? Taky.
Musíš dát lidem možnost zapojit se odkudkoli. Paradoxně je náročnější hybrid než čistě remote. V hybridu snadno zapomeneš na ty, kteří jsou online. V plně remote prostředí jste si všichni rovni.
Co se týče onboardingu, máme detailní checklisty a „Projekt Nováčka“, kde má nový kolega jasný plán, milníky i úkoly. Je do něj zapojený manažer, HR i back office. Všechno běží digitálně, žádné papíry.
První den věnuji nováčkovi já – probíráme hodnoty, fungování firmy, nástroje. Pak následuje online setkání s týmem a onboarding do role s manažerem. Během prvních dvou týdnů proběhnou seznamovací kolečka napříč týmy, aby rychle získal přehled i vztahy.
Každý týden máme check-in. Řešíme, jak se cítí a co potřebuje. První měsíc je i o nastavení rozvoje – pracujeme s rozvojovými kartami a tzv. next level úkoly.
Onboarding stojí hodně energie, ale lidská část je klíčová. Nechceme, aby to bylo jen o LMS kurzech a videích. Chceme, aby nováček cítil péči.
🗣️ To máte fakt promakané. Nastavovala jsi to ty, nebo už to takhle fungovalo?
Onboarding existoval, ale byl převážně administrativní. Chyběla mu kulturní a hodnotová rovina. Po nástupu jsme ho proto kompletně zrevidovali a vyšli z feedbacku nováčků.
Pomohlo mi, že jsem si onboarding tehdy sama nedávno prošla jako Scrum Master v development týmu. Dívala jsem se na něj očima člověka, který není od začátku silně napojený na firmu. To mi dalo jinou perspektivu.
Cílem bylo udělat onboarding lidský a postavený na hodnotách. Ne jen je zmínit, ale ukázat, jak se reálně žijí.
Výhodou bylo, že hodnoty měly podporu CEO. Nemusela jsem obhajovat jejich význam. Když jsme začali řešit employer branding, znovu jsme je validovali – přes hloubkové rozhovory napříč týmy i s detraktory z eNPS a následně přes celofiremní dotazník. Díky tomu víme, že jsou stále zakořeněné a že různí lidé na ně navazují různě silně.
HR a management v remote režimu
🗣️ Moc díky za sdílení. Jak v remote / hybridním režimu spolupracuje HR a management?
Základem je mít rytmus a rituály, přes které nejede vlak. Nejčastěji rušené schůzky bývají one to one – a to je přesně to, co si v remote prostředí nemůžeš dovolit.
Každý pátek máme management stand-up s pevnou agendou. Dřív to bylo neřízené a bez struktury, což je typický problém remote meetingů. Když nemáš jasný rámec, lidé mlčí. Dnes jedeme kolečko. Nikoho nenutíme sdílet osobní věci, ale prostor tam je. Důvěra roste postupně.
Pak řešíme priority, podporu mezi týmy a také ocenění. To propojuje lidi napříč firmou a dává meetingům lidský rozměr.
S manažery mám měsíční one to one a nově zavádím systematičtější checky. Jsme hodně vztahová firma a dlouho jsme odkládali rozhodnutí kolem výkonu nebo hodnotového nesouladu až nízká fluktuace začala být problém.
Proto jsme nastavili proces performance managementu s jasným rámcem – včetně alert fáze a eskalačního postupu. Alert není vyhazov, ale intenzivní rozvoj s podporou. Díky jasným triggerům a pravidelnému vyhodnocování dokážeme reagovat rychleji a nejsme paralyzovaní.
Nejde ale jen o slabší výkon. Stejně systematicky chceme pracovat i s talenty. Každý by měl mít rozvojový fokus a viditelný posun. Cílem je rozhodovat se včas a vědomě – ne nad věcmi mávat rukou.
Míšo, moc děkuji za Tvůj čas a rozhovor, ať se Ti daří.
